Kako pripraviti ponudbo, ki proda

Ponudba ni dokument s ceno. Za kaj takega bi bilo škoda dokumenta — zakaj ne bi raje po e-pošti poslali samo številke v evrih?

Cilj ponudbe ni objaviti ceno,
ampak prepričati, da je ta nakup najvarnejši.

Zato cena ni najpomembnejši del ponudbe.

Je pomemben del, vsekakor pričakovan. A kar povemo pred ceno, je pomembnejše od cene.

Ta del gradi največji možni občutek vrednosti in zaupanja v vas.
Ta del opisuje rešitve bolečin in posledične koristi.
Ta del ustvari občutek varnega nakupa.

Ta stranki pove, ali je ponudba “predraga” ali ne.

Ponudba je prodajalec.

Ne pozabimo, da bo o ponudbi odločal tudi kdo, ki nas ne pozna in se z nami ni pogovarjal. Zato je ponudba obnova vsega, kar smo na pogovorih ugotovili o izzivih in ciljih stranke.

Ponudba mora ponuditi toliko več vrednosti od konkurenčnih, da bo varnejše kupiti pri nas, tudi če bo cena višja.

Ponudba prodaja. Enako kot živ prodajnik.

Ponudba odgovarja na vprašanja stranke.

Vsakega prejemnika ponudbe zanima, ali je z nami varno sodelovati. Zato ima v glavi veliko vprašanj, tudi če jih ne izgovori.

Vsako vprašanje je kot alarmni zvonec, ki ga moramo ugasniti, sicer se stranka ne bo počutila varno in ne bo kupila. Vsak del ponudbe mora odgovoriti na eno ključno vprašanje, zato so deli ponudbe v enakem vrstnem redu, kot se vrstijo vprašanja v strankini glavi:

Kako pripraviti ponudbo, del za delom? Pojdimo po vrsti:

1. Zakaj z [naše podjetje]

Tega poglavja NE dajajmo na konec. Ko ima stranka pred sabo nekaj zelo podobnih ponudb, je razlika med ponudniki ena od prvih stvari, ki jo morajo zanimati. Če z nami še ni sodelovala, se sprašuje “Kdo so tile? Zakaj bi jim zaupali?”.

Če že takoj v začetku vzbudimo spoštovanje do svoje strokovnosti in referenc, bo stranka z večjim spoštovanjem in občutkom varnosti prebrala tudi naslednja poglavja.

Vsebina:

• Glavne prednosti sodelovanja z nami. Tu prodajamo ekipo, ne storitve. Ne tratimo veliko prostora za opisovanje, kaj počnemo, ker to isto počne tudi konkurenca in tu ne bomo ustvarili veliko pozitivne razlike. Več jo bomo ustvarili, če opišemo, kako in zakaj počnemo, kar počnemo.
• Če jih imamo, opišimo presežnike, ki vzbujajo občudovanje in velik občutek varnosti (kje smo prvi, edini ali najboljši).
• Social proofs: Poudarimo dolgoživost zaupanja in sodelovanja, najzahtevnejše multinacionalne stranke, prelomne projekte, sodelovanja na svetovnih dogodkih …

2. Izzivi v [podjetje stranke]

Naslov poglavja je tak, da ga odločevalec ne bo mogel prezreti – težav na nivoju lastnega podjetja ne preskoči nihče.

To je najpomembnejše poglavje ponudbe, ker gradi največ občutka vrednosti in nuje.

Občutek vrednosti je razlika med tem, kako slabo se stranka počuti sedaj, in med tem, kako odlično se bo počutila po izvedbi. Več, ko ima težav, ki jih bo naša izvedba rešila, in bolj, ko so te nujne in boleče, lažje bo odobrila našo ceno.

Nemalokrat bomo v situaciji, ko se bomo glede ponudbe pogovarjali z operativcem, zelo zagretim za rešitev njegove težave, odločevalcu nad njim pa se problem morda ne bo zdel vreden denarja. Spraševal se bo “A to res potrebujemo? Res zdaj?”.

Njemu je namenjeno to poglavje. Govorimo o izzivih na nivoju podjetja, ki jih naš produkt lahko reši. O tem, kar zanima odločevalca, ne operativca.

Opisi bolečin dokazujejo tudi, da odlično razumemo situacijo stranke in njen krovni cilj. Konkurenčne ponudbe, ki tega ne bodo imele, bodo vzbujale precej manj občutka varnosti in vrednosti.

3. Cilj projekta

Odločevalec se bo vedno spraševal “Kaj bomo imeli od tega? Se splača?”.

Če je prepoznan cilj le “nakup produkta [X]”, bo skoraj vsaka cena previsoka, saj gre le strošek.

Če pa je prepoznan cilj recimo “zagotoviti proizvodnji dolgoročno stabilnost, višjo kakovost izdelkov, manj zamud in manj izmeta”, pa gre za nujno investicijo, ki odpravlja tveganja in veča konkurenčnost. V obeh primerih gre za ponudbo enakega orodja, le besede so drugačne.

4. Rešitev

To je tehnični del ponudbe. Nikar pa naj ne bo le suhoparna zbirka tehničnih opisov, ki bi jo še čisti tehnik s težavo prežvečil.

Pomislimo na odločevalca, ki morda ni tehnični strokovnjak. Pri opisih se sklicujmo na poprej opisano stanje podjetja. Prodajajmo z opisi koristi od določene tehnične rešitve.

Med branjem tega poglavja se bosta tako uporabnik kot odločevalec spraševala, kaj bo, če gre kaj narobe. Pri vsaki točki, kje je to smiselno, se ob pripravi vprašajmo, kakšni dvomi bi lahko obhajali bralca. Poskusimo v samem opisu odpraviti dvome, tako da opišemo varovalne dejavnosti (da do težave ne bi prišlo) ali garancije (če do težave že pride).

5. Potek in časovnica

Tu razdelajmo faze in časovnico projekta. Odločevalec se bo gotovo spraševal “Koliko časa nam bo vse skupaj vzelo?”, zato bodimo jasni in natančni tudi glede strankinega časovnega vložka, kolikor je potreben.

Če projekt poteka po fazah, opišimo tudi, kdaj bo stranka lahko že uporabljala del projekta, še preden bo v celoti končan.

6. Vrednost in način plačila

Tu velja preprosto pravilo: višja, ko je cena na desni, bolj vredno mora biti videti tisto, kar je na levi od cene.

Opis mora biti vedno že na videz vrednejši od cene.

Zato pozabimo na tabelaričen prikaz enovrstičnih opisov in cen. Ta je udobno pregleden le za stranko, za nas pa izjemno škodljiv, saj zelo znižuje občutek vrednosti. Ne zdi se logično, da bi 5-10 besed v eni vrstici lahko bilo vredno 50.000 €, 100.000 € ali več.

Naše cene bo pregledoval tudi ta, ki ni podrobno prebral predhodnih poglavij, ali pa nekdo, ki ni bil na srečanjih in ne pozna kompleksnosti rešitve. Ker ne želimo, da se mu cena zdi previsoka, ustvarimo daljši opis vsake faze/produkta/storitve, ki bo vreden cene na svoji desni.

7. Pomoč pri odločanju

Ta faza je opcijska, a vredna uporabe pri višjih zneskih.

Namenjena je vplivanju na odločevalca, ko ocenjuje vse prispele ponudbe. Je naša zadnja priložnost, da ustvarimo pozitivno razliko do konkurentov.

Vsak odločevalec se ob ponudbah sprašuje, kako naj jih primerja in oceni – še sploh, če nima izkušenj z nakupom tega, po čemer povprašuje. Ker smo zelo verjetno mi večji strokovnjaki za to področje kot on, ni modro, da presojo prepustimo pomanjkljivemu znanju in predsodkom odločevalca.

Začnimo s predlogom parametrov za odločanje. Lahko jih nanizamo kot alineje in podnaslovimo s “Kako primerjati ponudbe?” ali čim podobnim.

Opozorimo na skrite stroške, ki bi se lahko pojavili, če stranka ubere drugačno pot, kot jo priporočamo. Posebej opozorimo na kratkoročno navidezno nizke cene, ki pa dolgoročno skrivajo velike dodatne stroške. Če nam je znan ROI naše rešitve in predvidevamo, da je boljši od konkurenčnega, to poudarimo.

Če se naš način dela v čem razlikuje od predvidenih konkurentov, to upravičimo. Brez slabe vesti primerjajmo način dela drugih z našim, tako da bo jasno, zakaj je naš za stranko boljši.

Končajmo z opisom naslednjih logičnih korakov za stranko. Nato predlagajmo, da naredi prvega.

To poglavje ni le pomoč odločevalcu, je tudi pomoč operativcem, ki bodo prepričevali odločevalca, da je naša ponudba prava.

Zdaj veste, kako pripraviti ponudbo.

Izboljšajte sedanjo ali pa dovolite, da to naredimo za vas. Ali pa … dovolite, da to naučimo vašo ekipo:

Kako lahko pomagamo vam?

Spoznajmo se. Pogovorimo se o vaši sedanji situaciji in ciljih v prihodnosti.